Rozdíly

Zde můžete vidět rozdíly mezi vybranou verzí a aktuální verzí dané stránky.

Odkaz na výstup diff

Obě strany předchozí revize Předchozí verze
Následující verzeObě strany příští revize
znalostni-baze:ocm [2020/05/19 15:55] – Tomáš Šedivecznalostni-baze:ocm [2020/05/26 10:14] – Tomáš Šedivec
Řádek 7: Řádek 7:
 Aby se zaměstnavatelé mohli přizpůsobit novým trendům, technologiím a procesům, musí změnit svůj přístup k provádění změn ve svých organizacích. Aby se zaměstnavatelé mohli přizpůsobit novým trendům, technologiím a procesům, musí změnit svůj přístup k provádění změn ve svých organizacích.
  
-**Co je to Řízení organizačních změn?**+===== Co je to Řízení organizačních změn? =====
  
 Organizační změna je proces **přechodu ze současného stavu organizace do žádoucího budoucího stavu**. Řízení organizačních změn vyžaduje plánování a implementaci změn v organizacích tak, aby se **minimalizoval odpor zaměstnanců** a náklady pro organizaci a současně maximalizovala účinnost úsilí o změnu. Organizační změna je proces **přechodu ze současného stavu organizace do žádoucího budoucího stavu**. Řízení organizačních změn vyžaduje plánování a implementaci změn v organizacích tak, aby se **minimalizoval odpor zaměstnanců** a náklady pro organizaci a současně maximalizovala účinnost úsilí o změnu.
Řádek 15: Řádek 15:
 Správné vzdělávání zaměstnanců, jakož i **otevřená a čestná komunikace jsou proto klíčovými prvky**  při minimalizaci negativních reakcí zaměstnanců. Před provedením změny **by zaměstnanci měli být informováni** o povaze změny a logice, která je za ní.  Správné vzdělávání zaměstnanců, jakož i **otevřená a čestná komunikace jsou proto klíčovými prvky**  při minimalizaci negativních reakcí zaměstnanců. Před provedením změny **by zaměstnanci měli být informováni** o povaze změny a logice, která je za ní. 
  
-**Proč bychom měli přehodnotit tradiční modely řízení změn?**+===== Proč bychom měli přehodnotit tradiční modely řízení změn? =====
  
 Existují dva hlavní důvody, proč zaměstnavatelé potřebují **přehodnotit tradiční modely řízení změn:** Existují dva hlavní důvody, proč zaměstnavatelé potřebují **přehodnotit tradiční modely řízení změn:**
  
-**1. Zaměstnanci jsou hlavní hnací silou změn**+====1. Zaměstnanci jsou hlavní hnací silou změn====
  
 V tradičních modelech řízení jsou **vrcholový management a vedení** hlavními a jedinými původci myšlenek na změnu. V rámci tohoto přístupu jsou zaměstnanci považováni za pasivní předměty změny. V takovém případě se mnoho důležitých poznatků zaměstnanců o tom, jak lze organizaci zlepšit, **pomine nebo zanedbá**. V tradičních modelech řízení jsou **vrcholový management a vedení** hlavními a jedinými původci myšlenek na změnu. V rámci tohoto přístupu jsou zaměstnanci považováni za pasivní předměty změny. V takovém případě se mnoho důležitých poznatků zaměstnanců o tom, jak lze organizaci zlepšit, **pomine nebo zanedbá**.
Řádek 25: Řádek 25:
 Novější modely řízení změn organizace vidí zaměstnance jako hlavní hnací sílu úspěšné změny. Když se zaměstnanci do procesu aktivně zapojují od samého začátku, je mnohem pravděpodobnější, že pro změnu zahoří, odstraní se jejich odpor vůči změnám a jejich postoje se **uvedou do souladu se strategickými cíli organizace a celé veřejné správy**.  Novější modely řízení změn organizace vidí zaměstnance jako hlavní hnací sílu úspěšné změny. Když se zaměstnanci do procesu aktivně zapojují od samého začátku, je mnohem pravděpodobnější, že pro změnu zahoří, odstraní se jejich odpor vůči změnám a jejich postoje se **uvedou do souladu se strategickými cíli organizace a celé veřejné správy**. 
  
-**2. Organizační změna je trvalý proces**+====2. Organizační změna je trvalý proces====
  
 Organizace tradičně považovaly organizační změny pouze za **projekty s počátečním a konečným datem**. V rámci těchto projektů by organizace řešily vždy jednu oblast pro zlepšení, jako je implementace nového IT systému. Po dokončení projektu se organizace jednoduše vrátí ke starému způsobu práce, dokud nenastane nový projekt.  Organizace tradičně považovaly organizační změny pouze za **projekty s počátečním a konečným datem**. V rámci těchto projektů by organizace řešily vždy jednu oblast pro zlepšení, jako je implementace nového IT systému. Po dokončení projektu se organizace jednoduše vrátí ke starému způsobu práce, dokud nenastane nový projekt. 
Řádek 31: Řádek 31:
 Novější přístup k řízení organizačních změn říká, že se jedná o probíhající proces, který nikdy nekončí. Role manažerů organizačních změn je proto méně prosazovat projekty diskrétních změn, ale spíše **navrhovat organizaci způsobem, který umožňuje nepřetržité přizpůsobování** se stále se vyvíjejícímu prostředí. Novější přístup k řízení organizačních změn říká, že se jedná o probíhající proces, který nikdy nekončí. Role manažerů organizačních změn je proto méně prosazovat projekty diskrétních změn, ale spíše **navrhovat organizaci způsobem, který umožňuje nepřetržité přizpůsobování** se stále se vyvíjejícímu prostředí.
  
-**Pilíře úspěšného řízení organizačních změn**+=====Pilíře úspěšného řízení organizačních změn=====
  
 V minulosti řada projektů a s nimi spojených organizačních změn selhala. Proto jsou níže sebrány **osvědčené postupy neboli pilíře úspěšného řízení organizačních změn** .  V minulosti řada projektů a s nimi spojených organizačních změn selhala. Proto jsou níže sebrány **osvědčené postupy neboli pilíře úspěšného řízení organizačních změn** . 
  
-**1. Nejvyšší vedení musí být na palubě, v čele**+====1. Nejvyšší vedení musí být na palubě, v čele====
  
 Přestože by zaměstnanci měli být v centru každé iniciativy změny, úspěšné změny začínají nahoře. Ministři, předsedové, generální ředitelé a další nejvyšší vedoucí pracovníci jsou důležití, protože jejich oprávnění jim umožňuje **vytvářet pocit naléhavosti,** který je často nezbytný při provádění změn.  Přestože by zaměstnanci měli být v centru každé iniciativy změny, úspěšné změny začínají nahoře. Ministři, předsedové, generální ředitelé a další nejvyšší vedoucí pracovníci jsou důležití, protože jejich oprávnění jim umožňuje **vytvářet pocit naléhavosti,** který je často nezbytný při provádění změn. 
Řádek 41: Řádek 41:
 Doporučuje se, aby organizace zřídily tým odborníků na nejvyšší úrovni, kteří podávají zprávy ministrovi, generálnímu řediteli a mají za úkol vypracovat cílenou vizi a strategii pro změnu. Měli by být také schopni **komunikovat o strategii** způsobem, který je dostatečně jednoduchý na to, aby všichni zaměstnanci porozuměli. Doporučuje se, aby organizace zřídily tým odborníků na nejvyšší úrovni, kteří podávají zprávy ministrovi, generálnímu řediteli a mají za úkol vypracovat cílenou vizi a strategii pro změnu. Měli by být také schopni **komunikovat o strategii** způsobem, který je dostatečně jednoduchý na to, aby všichni zaměstnanci porozuměli.
  
-**2. Měly by být stanoveny jasné cíle**+====2. Měly by být stanoveny jasné cíle====
  
 Zahájení změny bez jasné strategie a definovaných cílů je jedním z hlavních důvodů, proč iniciativy řízení organizačních změn selhaly. Protože se změny většinou provádějí za účelem nápravy nebo zlepšení současné úrovně výkonu veřejných služeb a provozu organizace, měly by organizace **vždy identifikovat konkrétní, měřitelné výsledky** očekávané od změny.  Zahájení změny bez jasné strategie a definovaných cílů je jedním z hlavních důvodů, proč iniciativy řízení organizačních změn selhaly. Protože se změny většinou provádějí za účelem nápravy nebo zlepšení současné úrovně výkonu veřejných služeb a provozu organizace, měly by organizace **vždy identifikovat konkrétní, měřitelné výsledky** očekávané od změny. 
Řádek 47: Řádek 47:
 Toto je jediný způsob, jak mohou zaměstnavatelé řídit organizační sladění všech zaměstnanců a přimět je k dosažení stejných cílů.  Toto je jediný způsob, jak mohou zaměstnavatelé řídit organizační sladění všech zaměstnanců a přimět je k dosažení stejných cílů. 
  
-**3. Pochopení dopadu změny**+====3. Pochopení dopadu změny====
  
 Jakmile jsou jasné cíle a metriky stanoveny, dalším krokem je určení **dopadů, které změna bude mít** na různých organizačních úrovních a dokonce i pro jednotlivce.  Jakmile jsou jasné cíle a metriky stanoveny, dalším krokem je určení **dopadů, které změna bude mít** na různých organizačních úrovních a dokonce i pro jednotlivce. 
Řádek 60: Řádek 60:
   * Co uděláme pro zlepšení přijetí změn?   * Co uděláme pro zlepšení přijetí změn?
  
-**4. U zaměstnanců se musí zavést přístup zaměřený na změnu**+====4. U zaměstnanců se musí zavést přístup zaměřený na změnu====
  
 Jak již bylo řečeno, bez sladění zaměstnanců je velmi obtížné úspěšně implementovat změny v organizacích. Je však povinností zaměstnavatelů pomáhat zaměstnancům přizpůsobit se a **rozvíjet nové, na změnu zaměřené myšlení**.  Jak již bylo řečeno, bez sladění zaměstnanců je velmi obtížné úspěšně implementovat změny v organizacích. Je však povinností zaměstnavatelů pomáhat zaměstnancům přizpůsobit se a **rozvíjet nové, na změnu zaměřené myšlení**. 
Řádek 68: Řádek 68:
 Úřady potřebují vybudovat kapacity odborníků na změny a současně posílit kapacit všech odborností tak, aby součástí pracovní náplně každého úředníka (některých více a některých méně) bylo vedle výkonu každodenní rutiny i podíl na realizaci změn ve svém okolí. Úřady potřebují vybudovat kapacity odborníků na změny a současně posílit kapacit všech odborností tak, aby součástí pracovní náplně každého úředníka (některých více a některých méně) bylo vedle výkonu každodenní rutiny i podíl na realizaci změn ve svém okolí.
  
-**5. Je důležité pochopit psychologické potřeby zaměstnanců**+====5. Je důležité pochopit psychologické potřeby zaměstnanců====
  
 Sebeurčení a seberealizace jsou jedněmi ze základních potřeb lidí, kterým musíme lépe porozumět, abychom mohli úspěšně vést změny v organizacích. Ve veřejné správě jsou to bohužel často i potřeba pocitu bezpečí, zakonzervování stávajícího známého a bezpečného stavu a minimalizace přidělovaných úkolů. Sebeurčení a seberealizace jsou jedněmi ze základních potřeb lidí, kterým musíme lépe porozumět, abychom mohli úspěšně vést změny v organizacích. Ve veřejné správě jsou to bohužel často i potřeba pocitu bezpečí, zakonzervování stávajícího známého a bezpečného stavu a minimalizace přidělovaných úkolů.
Řádek 83: Řádek 83:
   * Můžeme **kultivovat pracovní prostředí**, ve kterém lidé cítí **pocit sounáležitosti**, péči se o sebe a vnímají svůj vztah k organizaci jako přiměřeně stabilní.    * Můžeme **kultivovat pracovní prostředí**, ve kterém lidé cítí **pocit sounáležitosti**, péči se o sebe a vnímají svůj vztah k organizaci jako přiměřeně stabilní. 
  
-**6. Požadované chování zaměstnanců by mělo být posíleno pomocí uznání**+====6. Požadované chování zaměstnanců by mělo být posíleno pomocí uznání====
  
 Když mluvíme o uznávání zaměstnanců, většinou o tom uvažujeme jako o nástroji ke zlepšení a zvýšení motivace, angažovanosti a výkonu zaměstnanců. Nicméně, **uznání zaměstnance je nejlepší způsob, jak jej převést na nový způsob chování** a změny kultury organizace.  Když mluvíme o uznávání zaměstnanců, většinou o tom uvažujeme jako o nástroji ke zlepšení a zvýšení motivace, angažovanosti a výkonu zaměstnanců. Nicméně, **uznání zaměstnance je nejlepší způsob, jak jej převést na nový způsob chování** a změny kultury organizace. 
Řádek 91: Řádek 91:
 Protože většina **zaměstnanců ráda zůstává ve své komfortní zóně**, měli by zaměstnavatelé vědět, jak jim pomoci dostat se ven a přijmout nové způsoby, jak dělat věci jinak.  Protože většina **zaměstnanců ráda zůstává ve své komfortní zóně**, měli by zaměstnavatelé vědět, jak jim pomoci dostat se ven a přijmout nové způsoby, jak dělat věci jinak. 
  
-**7. Transparentní, častá a čestná komunikace je nutností **+====7. Transparentní, častá a čestná komunikace je nutností ====
  
 Většina zaměstnanců tvrdí, že jejich zaměstnavatel není k nim vždy pravdivý a otevřený. Tento nedostatek důvěry může být smrtelný, pokud jde o iniciativy v oblasti řízení organizačních změn. Nejen, že **zaměstnanci musí být dobře informováni** během celého procesu změn, ale tato komunikace musí být **čestná, transparentní a musí jít obousměrně**. To znamená, že zasílání zpravodaje celé organizaci prostě nestačí.  Většina zaměstnanců tvrdí, že jejich zaměstnavatel není k nim vždy pravdivý a otevřený. Tento nedostatek důvěry může být smrtelný, pokud jde o iniciativy v oblasti řízení organizačních změn. Nejen, že **zaměstnanci musí být dobře informováni** během celého procesu změn, ale tato komunikace musí být **čestná, transparentní a musí jít obousměrně**. To znamená, že zasílání zpravodaje celé organizaci prostě nestačí. 
Řádek 99: Řádek 99:
 Zaměstnavatelé se proto nyní musí obrátit k novějším komunikačním řešením pro zaměstnance, která jim umožní mít hlavní zdroj komunikace, dokumentace a konverzací na jednom centrálním místě, typicky v intranetu nebo vnitřní sociální síti. Zaměstnavatelé se proto nyní musí obrátit k novějším komunikačním řešením pro zaměstnance, která jim umožní mít hlavní zdroj komunikace, dokumentace a konverzací na jednom centrálním místě, typicky v intranetu nebo vnitřní sociální síti.
  
-**8. Řízení organizačních změn vyžaduje spolupráci a spoluvytváření**+====8. Řízení organizačních změn vyžaduje spolupráci a spoluvytváření====
  
 Výše se hovoří o **důležitosti zapojení a posílení postavení zaměstnanců** v celém procesu změn. **Povzbuzením zaměstnanců, aby sdíleli své myšlenky**  a podíleli se na projektu, je celý proces mnohem úspěšnější. Výše se hovoří o **důležitosti zapojení a posílení postavení zaměstnanců** v celém procesu změn. **Povzbuzením zaměstnanců, aby sdíleli své myšlenky**  a podíleli se na projektu, je celý proces mnohem úspěšnější.
Řádek 105: Řádek 105:
 Zaměstnanci však musí mít způsob, jak spolupracovat a komunikovat snadno. Zde je klíčový **výběr interních komunikačních kanálů**. Například e-mail jako primární komunikační kanál se nedoporučuje. Protože mnoho zaměstnanců trpí přetížením informacemi, kvůli kterým často ignorují svůj e-mail a intranety, je nutné zvolit **účinnější komunikační kanály**! Zaměstnanci však musí mít způsob, jak spolupracovat a komunikovat snadno. Zde je klíčový **výběr interních komunikačních kanálů**. Například e-mail jako primární komunikační kanál se nedoporučuje. Protože mnoho zaměstnanců trpí přetížením informacemi, kvůli kterým často ignorují svůj e-mail a intranety, je nutné zvolit **účinnější komunikační kanály**!
  
-**9. Úsilí o změnu se musí měřit**+====9. Úsilí o změnu se musí měřit====
  
 Během celého procesu řízení organizačních změn **by měly být měřeny výsledky a dopad iniciativ**. To neznamená pouze měření dopadu změny na náklady nebo počet zaměstnanců. Během celého procesu řízení organizačních změn **by měly být měřeny výsledky a dopad iniciativ**. To neznamená pouze měření dopadu změny na náklady nebo počet zaměstnanců.
Řádek 113: Řádek 113:
 Pochopení toho, jak jsou zaměstnanci zaujati sdílenými zprávami o změnách, může **zaměstnavatelům pomoci posoudit jejich plán řízení změn** a určit jeho účinnost a zdokumentovat veškeré získané zkušenosti. Pochopení toho, jak jsou zaměstnanci zaujati sdílenými zprávami o změnách, může **zaměstnavatelům pomoci posoudit jejich plán řízení změn** a určit jeho účinnost a zdokumentovat veškeré získané zkušenosti.
  
-**Závěry**+=====Závěry=====
  
 Projekty a procesy digitální transformace úřadů směrem k eGovernmentu nejsou jenom projekty implementace ICT řešení. Jsou to zejména projekty změn fungování výkonu veřejné správy v organizaci. Projekty a procesy digitální transformace úřadů směrem k eGovernmentu nejsou jenom projekty implementace ICT řešení. Jsou to zejména projekty změn fungování výkonu veřejné správy v organizaci.